最近受朋友邀请，扮作购房者走访了神木几个大的地产项目销售中心，布置豪华不输于五星级酒店，销售人员个个漂亮高挑，风景煞是好啊!不过神木地产市场熬过了那个寒冷的冬天，今天虽是三月天，可是对于地产来说，依然寒冬未过，开发商个个愁眉苦脸，购房者还是持币观望。     神木地产开发商的苦日子才开始了！！！！
    房地产是最具资源依赖性的行业之一。大多数房地产企业的成立并不一定具备强烈的事业理想、精密的计划和有序的筹备等因素，相反，很可能属于“妙手偶成”：某个人（企业）手头有些闲钱，拿到一块地，银行也支持，第一个项目便轰轰烈烈地启动了。
正是由于起家的“随意性”，在成长阶段就更需要规范。大多数房地产企业都需要跨越三个阶段：项目策划、内部管理和远期战略。笔者称之为房地产企业的“跨越三步曲”。
“三步曲”之项目策划
     尽管项目策划在整个房地产运作中所占成本甚微，但它是整个项目的灵魂。可以说，一个项目能否成功，70%以上取决于前期策划和定位是否正确。
项目策划的关键在于确定目标客户，研究其特征和消费偏好，在此基础上，确定项目的价格、外观、户型、开间、配套等方案，制定营销策略。在这个阶段，房地产企业的“管理”实际上是“项目管理”，因为从总经理到职员都围绕着具体的项目在工作。策划和定位的成功带动了项目的火爆，从某种意义来说，企业也就成功了。
     X园是北京的一个楼盘，它以货真价实的大面积绿地和平易近人的价位赢得了众多购房者，成为南城炙手可热的“明星楼盘”，连续开发四期都供不应求。
     开发商A公司只是房地产业的新入门者，成立之初就能取得这样的成绩似乎可以沾沾自喜一番，但众多房地产企业“速生速死”的先例，让A公司老总意识到只有站得高看得远，才能真正在市场上站住脚。
     于是，对于后续楼盘的策划，A公司求助于专业咨询公司。咨询公司首先对周边相关楼盘的潜在客户、行业资深人士和公司部分中高层员工进行了深度访谈；随后从目标客户、价格策略、软硬件功能设置和面积指标四个方面，进行了全面、深入的优劣势分析，提供了科学而可行的楼盘定位方案。通过这样的前期研究，这位老总心里终于有了底，对后续楼盘的开发更有信心了。
合理的项目策划，是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键。
“三步曲”之内部管理
     借助于成功的项目策划，房地产企业长大了，它能够同时运做好几个项目，甚至在不同的地域运作不同类型的项目。企业的职能部门齐全了，设置了几个甚至十几个项目部、项目公司或者区域子公司；人员构成也多样化了，有忠心耿耿、老成持重的元老，有年轻好胜、锐意进取的新秀，有功勋卓著、独霸一方的诸侯，有大权在握、功高镇主的功臣。
问题随之而来：流程长而复杂，大量利益集团和利益个体出现，财务黑洞涌现，人才流失增加，企业控制力和灵活性之间存在矛盾，等等。
     对规模较大的房地产企业来说，问题更多：如房地产企业所特有的职能制和项目制并存的矩阵型管理模式，长周期、项目管理制下的考核和激励，跨地域、分散的资金支出控制体系，高负债下的资金调度，“能人”的空降和“老人”的安置……这些都是经常令老总头痛的难题。
危机产生了！企业必须尽快进入“跨越三步曲”的第二个阶段：内部管理。在这个阶段，企业的必修课程是：
1. 完善的法人治理结构；
2. 高层和骨干人员股权激励；
3. 公司组织机构设计和管理流程；
4. 全员的绩效管理、薪酬体系。
“三步曲”之远期战略
     房地产企业发展的方向是集团化。集团化阶段企业常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢度？……
于是，“战略”开始被老总们摆上桌面。
     C集团是一家典型的国有企业，因为背靠强大的***资源，一气开发了好几座写字楼，由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。C集团就这样完成了原始积累，并逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团，旗下一家企业成功上市。
     不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。它遇到的问题在于发展方向不明。
     首先是多元化的问题。C集团曾经在多元化经营的风潮中将资金投向众多领域。几年下来，这些副业并没有成为预想中的创收点，而成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。
其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。如何因势利导，延续房地产业务的成功？
     咨询公司对C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，分析其核心能力和资源储备，最终提出切实可行的发展建议：
第一步，制定未来5年的总体战略与规划；
第二步，制定品牌战略、财务战略和人才战略等职能战略；
第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理制度和流程、以及激励和考核制度；
第四步，明确未来3年的战略实施方案和行动计划。
    房地产企业只有成功跨越“项目策划”、“内部管理”和“远期战略”三个阶段后，才有可能从最初的“出生偶然性”中跳出来，完成从“资源优势型企业”向“能力优势型企业”的转变。


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